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任正非:通向明天的階梯

日期:2016年7月6日 11:52
公司要大發展的時候,就要下決心打大決戰。具備了發展的潛力,關鍵就在于如何將潛力充分發展出來。1996年的華為,處于確立其在中國通信領域領導地位的關鍵階段,華為公司總裁任正非在這一年發表了題為《培訓:通向明天的階梯》的講話。講話中,任總指出:“培訓工作很重要,它是貫徹公司戰略意圖,推動管理進步和培養干部的重要手段,是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。”
 
97、98年是華為公司確立中國通信領域領導地位至關重要的兩年。99年日內瓦國際通信展將是華為進軍世界的誓師大會,海外出口我們已經達到3~5個億美金。公司要大發展的時候,我們就要下決心打大決戰。這樣就要求我們一定要在做實上下功夫。我們管理還很落后,合格的管理干部還奇缺。我們有發展的潛力,關鍵是如何充分發展出來。從這個意義上講,培訓工作很重要,它是貫徹公司戰略意圖,推動管理進步和培養干部的重要手段,是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。
 
一、建立培訓的組織保障體系,提高培訓工作的地位
 
我是非常重視培訓工作的,并會積極去推動它。我們將成立六個有機聯系在一起的干部部門,那就是:研究中試干部部、營銷工程干部部、進出口干部部、電源工程干部部、生產管理干部部、企管工程干部部。將來各部門干部部的部長由各部門第二把手擔任,培訓工作將成為他的一項非常重要工作,這樣培訓工作推動起來就容易得多了。另外公司也將把培訓工作作為考核各級干部的重要指標之一,每個干部都應負有培訓下級的責任。將來公司要建立各類干部標準,對將提拔的人進行資格審查。公司有了干部標準之后,大家自然就重視培訓。沒有干部標準,就只能靠領導拍腦袋選拔干部。過去急需干部時,許多干部跑馬上任,那是歷史。歷史是歷史,將來要做資格審查,沒有進行資格審查的干部要補資格審查。目前,資格審查起碼有兩條硬標準:文檔考核不合格的,不能進中央研究部;ISO9000考核不合格的,不能做制造系統工段長以上干部。為什么以前沒有培訓,現在要培訓,而且現在培訓隊伍還在壯大呢?是為了將來!因為我們的發展有了這方面的需要!例如將來想參加某部門經理職位的競聘,大家首先對你進行資格審查,沒經過相關培訓,免談!ISO9000沒通過,免談!這樣就使得你會主動去補上這一課,以便達到這一標準。通過這些措施,培訓部門的地位就很高了,培訓的作用和效果就能體現出來了。
 
 
二、各部門的培訓工作應各具特色,培訓形式要多樣化
 
市場部前一段時間的培訓工作,造了一定的勢,有了一定的推動。但我認為市場部的培訓工作還要務虛與務實相結合。中高層與基層培訓的方式和內容不一樣,市場橫跨面太寬,它不像制造系統那樣目標很明確,所以市場部總體目標不是很明確的,對人的目標也不是很明確的,這樣就不可能有千篇一律的統一大綱和目標。所以市場部的培訓工作至少應該分為兩層,另外還應該注意啟發人們學習。
中央研究部的案例培訓是不錯的,不管是市場部、中試部還是人力資源管理部都應該學習。案例培訓將來是我們的一種高級培訓方式。案例教學不要怕“刺刀見紅”,這個案例說這樣不行,那個案例說那樣不行,這沒有什么關系,它將被載入歷史史冊,并將會成為一段佳話,帶到輝煌的明天。這些案例將來還會被好的大學拿去作教材,因為案例是從實踐中產生的,而實踐則是最好的老師,有血有肉。我們現在的培訓是平面的,根本就沒有經過驗證。多次培訓總合起來的效果是零,對基層員工不要搞這么多學派,基層員工沒有足夠的消化能力。哈佛大學的MBA很搶手,案例教學功不可沒。大家對案例進行深入的討論,很難有定論,有定論反而是不行的。通過討論案例可以相互啟發思維,以后到你去當老板的時候,你就知道該怎么干了。收集案例對各個部門來說,都是很重要的。要不斷收集好案例,案例要敢“刺刀見紅”。《華為人報》敢不敢“捅一捅”?《華為人報》不要盡說好話。我們現在已經強大了,應該經得起批評。當我們強大的時候,我們要利用批評的武器使我們更強大。所以案例涉及到誰都不怕。如果他不愿意用真名,我們就用假名字;如果他愿意寫真名,最好,那樣他還可以去交流個人感受。我們自身的經歷都是案例教學的好素材。
中研部開放式的講座、“胡說八道”式的研討會或講座間一種啟發創造性思維的培訓,可能不適合采取教材的方式,學校的教學方法可能也不適合。中央研究部和中試部都要重視方法培訓,中試部重視的是描述用統計和管理的方式對產品進行“面試”的方法,而你們是描述產品開發的方法。你們應該重視的都是方法論,但是側重點不同,中試部是一把“大篩子”,你們是一把“小刀子”。
中央研究部要特別重視企業文化建設。中央研究部的勞動個人化與工作必須群體化之間是有矛盾的,這種矛盾的解決要從工作出發。他們的軟件手冊、硬件手冊都是一些有共性的東西,故培訓工作應該首先抓這些東西。中研部與市場部不一樣,市場部在外打市場,只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多,尼姑面對“青燈 ”修道幾十年,中研部的人要面對屏幕修道很多年,容易形成“封閉情結”,所以要多開展活動,強迫他們開放,不斷地再社會化。
生產總部的“模糊教學”是一種啟發思維的方法,我不做評價,但是它在激勵人們學習方面,是有積極意義的。生產總部的干部培訓要非常重視ISO9000體系,達不到ISO9000標準的,一律不能當工段長。他通不過ISO9000,但是潛在素質又很高,各方面條件都很好,那就調到ISO9000辦公室來,從事ISO9000工作,讓他去考核別人。如果他還做不好,對不起啦,只有下崗去。
生產總部要大量地培訓干部,向公司輸送,特別是向用服中心輸送。用服中心的干部要由制造系統給。這么多本科生,長期呆在一個部門也不是事兒。其它部門不合乎要求的干部也要退還給制造系統。退還不是要制造系統包下來,而是讓制造系統給他們一個寬限期,三個月、四個月,重新培訓和再教育,如果達標,再調回原部門,如果達不到我們的職工標準,調皮搗蛋,我們會讓他下崗的。公司過去認識人的標準與今天有區別,以后,很多人的工作要調整,我們要妥善安置好他們,而制造系統要在這方面做工作。還有,老員工不要擺資格。
 
 
 
三、加強培訓教材的出版和改版工作
 
編委會將來要加強員工培訓教材的出版工作,將增加一個編輯部。請楊漢超將編輯委員會調整一下,請一些技術好、外語也很好的人調到編輯部做編輯工作。編輯高一個層次,因為他主要起審核作用。我認為華為公司對全局性的、有共性的培養內容應盡快形成教材,在公司內部作為教材出版。該花的錢,就得花!印刷的數量不要太大,除了需要的發行數目外,還要余一點,只保留一段時間,可以給新員工培訓用。但必須注意改版的問題,不能一個版本投進去之后,就老用這個版本,不能偷懶。有些書,很長一段時間都是一個版本,這就是懶惰。懶惰的工作程序只是拷貝、復印、趕快發行,而不去改進,必須要糾正這種作風。生產總部的教材編寫試點工作,我們是會支持的。著書立說可以署名,誰當的責任編輯也可署名,改版的人,也可以署名,但要寫清楚在誰的版本上修改和在原版上有哪些改進。每改一次都應該這樣做。這樣就使得我們公司在教材的問題上滾動起來,有繼承和發展,從而更好地推動這項工作。將來評功擺酒的時候,這就是你的一項成績。同時你們慢慢將教材整理好、歸納好、印刷好后,我們到國外建廠時,我們就可以去拷貝工廠。比如去幾個管理干部,拿一大堆培訓教材,還有ISO9000的文件和基本法,我們就進入了一個國家,就進行了工廠的拷貝。
 
 
 
四、華為大學是以自學為主的教育引導體系
 
我們要辦什么樣的華為大學?首先華為大學沒有固定的場所,沒有固定的組織形式。其次,它是一種以自學為主的教育引導體系。它主要是通過引導干部員工不斷進步,嚴格要求自己、約束自己,使自己向著目標逐步邁進。這就是華為大學的真諦。就象徐立新講的那樣,每位員工必須對自己職業生涯進行設計,進行真正的個人設計!每個人目標設計的發展方向都不相同,培訓需求與內容自然也各不相同,而我們只能滿足華為公司全局性的、有共同性的培訓需求。為每一個人進行一系列各不相同的培訓,我們沒有條件,也沒有必要。但是我們有自學引導體系。比如說我們有小賣部,有圖書館 ,好書進到這兒來,以成本價來鼓勵大家購買,然后大家回去自學,這就是自學引導,也是華為大學的特征。這種脫離共性培養,走向個性培養的方式主要靠自學。那么自學大學怎樣辦呢?可以定期開一些演講會、講座、研討會,主題你們自己可以提,向人力資源管理部申報。比如,最近你對某一個問題認識很深刻,有一篇論文,確信非常有價值,想給大家講一講,你可以先發個啟事,誰愿意聽課誰簽名。喔!一看有三十多個愿意聽!接著就發一個通知,說某個星期天,你可以講一個小時。如果有價值,公司可以付課酬,聽課的人也會非常感謝你帶給他的收益。如果沒有價值,演講完了后,那么你得請聽課的人吃頓飯,大排檔,一人一碗炒粉也行,算是對大家的一點補償。
我們要利用各種激勵機制來促進人們把自己的潛能發揮出來,在發揮潛能的過程中也會發現自己的很多弱點,這樣就有利于個性和共性的融合,這種融合能推動個性的發展,這樣我們就能夠產生高級人才。我認為高級人才光靠培訓是培養不出來的。你們知道方丈是怎么出來的?悟出來的!悟性,是很難培養的。盡力是很容易的,華為公司絕大多數員工是盡力地工作,但是華為多數員工沒有盡心地工作,盡心與盡力是有天壤之別的。高級干部的悟性是在全心全意的工作中,在不斷地進行思想上的艱苦奮斗中逐漸形成的。當你走向個性與共性相融合的時候,實際上你已經成功了,華為大學可以畢業了,而且我認為這個畢業證不比博士差。當然,中基層員工更多地要靠灌輸,甚至是強灌。基層員工說我也想做高級人才,沒有問題。我們要與國際接軌,趕不上潮流該如何辦?好多人這也不行,那也不行,星期六、星期天還非玩不可,我認為這不一定正確。休息是脫離勞動,休息不一定是完全不學習,難道一定要打牌才算休息?
 
 
 
五、破除“面子”觀念,廣泛開展批評與自我批評
 
干部要進步提高,還要過“面子”關,即要能夠聽取和接受各方面意見。
我常說:所有干部都應該不要“臉”,要“臉”的干部沒多大出息。為什么?好“面子”的干部,怎么能做到“三人行,必有我師呢”?沒有“三人行,必有我師”,你又怎么能提高呢?誰最要“臉面”?是那些沒有學問、沒有本事的人!我最不要“面子”,因為我知道自己有本事,我不怕任何人批評我,批評對了,我就承認錯誤,我公開承認自己有缺點、存在問題。鄭寶用為什么進步很快?鄭寶用當初就是一個技術專家,我帶著他到郵電系統去跑,他在郵電系統“胡說八道”,人家群起而攻之,回來后跟我說“明白啦,這是一個問題”,這樣就進步了,又往前走了一步。剛才徐赤講的讓最明白的人講課和讓最不明白的人也講課,這種“模糊教學”對干部培養是有啟發意義的。那就是公司內部必須開展干部批評干部,內部批評內部。只有廣泛開展批評和自我批評,華為公司才有希望,否則就沒有希望。明年的市場機遇與壓力并存,如果說我們的整體建設不到位,壓力傳遞不下去就會錯失發展機遇。如果說我們整體建設到位之后,我們戰斗力很強的話,我們就不用擔心。而我們缺干部,缺能夠真正派上大用場的干部。因此,在我們內部,要提倡不要“臉”的人,提倡拋開“面子”觀念去學習、提高、進步 。只有這種不要“臉”的人,才能夠做干部。那種很在乎“面子”觀念的人先是不愿接受別人的批評,然后就是逐漸地固步自封,各方面都會落后。多聽聽各方面的批評意見有什么不好呢?沒有什么不好的!所以在這個問題上,你們的“模糊教學”也不妨做為各部門啟發思維的一種方法。我認為可以在搞技術“卡拉OK”時,試一試,啟發他們走上臺來。在我們內部,一定要打掉好“面子”的思想。
中基層管理干部還要重視溝通,要有溝通意識。
考評管理時,就要調查這些基層、中層干部一個星期請員工吃了幾頓飯。首先把莫貝克的高級干部請客戶吃飯的情況列個表,每個星期給我看。這是一種意識,溝通意識,請部下吃飯總不能一句話不說,說幾句,不就溝通了嗎?多幾次不就一致了嗎?公司領導陪客戶吃飯就是培養市場意識。不單是市場人員要有市場意識,而是全員市場意識,這就是華為的“吃”文化。你不好好溝通,怎么做一個領導?你老不跟客戶溝通,怎么產生市場意識?以前在北京,我曾對顏偉敏、喬小平、陳黎芳三人講,你們比賽互相請吃飯,哪個請得最多,就是大秘;哪個請得較少,就是二秘;哪個請得最少,就是三秘。以前是各干各的,大家不開放,互相不溝通。現在這樣就開放了,溝通了,協同工作,互相通氣,工作效率就提高了。當然這個話可能說得重了一點,但是一個人不原意與別人溝通的話,確實不可能做領袖的。所以你們這個培訓考評系統,將來在這個問題上也要有一個說法,特別是對新干部。老干部由于身體健康問題,以前過了這一關就不用強行要求。華為的“吃”文化,在附近是有名了,所有的大排檔,中午、晚上都是華為的員工,幾元錢一份的飯,促進了大家的團結。
 
 
 
六、實事求是地進行人生自我設計
 
每位員工都必須進行自我人生設計,但是要實事求是地進行自我設計。
我們講“愛一行,干一行”,你不愛,你就別干。同時“愛一行,干一行”也要事實求是,比如開發部的優秀高級工程師,要設計當總裁,我認為這種設計不矛盾。如果設計的未來是當醫生,我要說你是胡來。不能愛得太多,泛愛,這不行。公司的一個典型例子是李華,教訓是很深刻的。當時我安排他當經理的時候,我很信任他,親自帶他去日本考察訪問。回來之后,把他安排到物料部、財務部工作,應該說是信任他的。他卻給我寫了一個報告,說他對集成電路的芯片設計很感興趣,我就給他批了一個“胡說八道”,請財務部把他的工資降下來。你愿意設計芯片,只要人家要你,你就可以去。我認為他這種愛一行,是胡愛,跨度太大,不客觀。這世界很美,什么我都愛,怎么可能呢?進行了真正的自我設計之后,那么你就用設計的目標去嚴格地要求自己,約束自己,使自己朝著目標走。例如你設計要當總統,那你就得用總統的標準去嚴格要求自己,注意自己的一言一行。否則人言可畏,經不起人家的攻擊、揭底,自己是很苦的。
大家甘愿作培訓階梯的鋪路石,應該是很光榮的。同時在培訓別人的過程中,希望把你們自己也熔煉進去,你們也能成為新的合金鋼。你們當中有人可能愿意長期從事培訓工作,有人也可能愿意接受更多新的挑戰性工作,我認為這都是可以理解的。但一定要把接班人培養好,要做好別人的工作,首先要做好自己的工作,設計好自己的未來,否則靠你們培養不出優秀的人。在此希望你們:
1、嚴格要求自己。做為培訓的組織者,要為人師表,在培訓的過程中也要不斷提升自己。
2、各個培訓部應攜起手來,加強交流與合作。大家可以一起去小梅沙渡渡假。大家泡在水里面,取掉了偽裝,會有更好的交流與合作。這樣才能建立有機聯系在一起而又相互獨立的培訓體系。
3、各部門可以學學市場部,各自依托一家或幾家顧問機構。比如,國外有很多軟件公司,中央研究部能否請他們做我們的顧問?中央研究部保密、保安沒有辦法,老失靈,能否從美國請一家保安公司做顧問?我們的制造系統也能否從日本請一些顧問?這些都值得考慮的。也就是說我們一方面要自立更生,另一方面我們也不排斥爬山的時候用拐杖,拐杖也有拐杖的意義。而且這個錢也是要付一點的,不付出代價,怎么能夠進步呢?
4、調整培訓資源。比如把中央研究部的“胡說八道 ”的講座錄下來不要編輯,連同技術“卡拉OK”、研討會、討論會的帶子,可以自由借出。這些都可以用作培訓。要重開一次討論會,沒那么容易,一定要資源共享。培訓教材、錄相帶和光碟等一系列培訓資料,再配以行之有效的培訓措施,就會大大提高我們的培訓效率。

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